管理会计和人的心理

作者:Iris 日期:2010-05-13

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写点看起来有营养的东西。

日本的制造业是非常成功的。他们成功的要因之一，是对于人的运用。

美国ford汽车在1920年代成立起来，采用传送带流水线生产方式，工人站着不动，就象机械一样在传送带上进行组装。

而日本toyota在战后迅速地发展起来，最初是想采用美国人ford汽车的生产方式的，但是当时日本资源贫乏，不可能拥有象ford那样多那样长的生产线，资金也不足够，也就是说，日本拥有的只有人力资源吧。

于是，他们很聪明地将缺点变成了优点，采用零存货管理，同时，重视现场生产，工人不再象机械一样从事单一工作，而是在一个流水线上从事多项组装工作，在问题发生的时候，也能够停下来，先解决完问题，再继续生产。

事实上，现在日本很多制造业都是这样，工人是多功能的。从心理学角度来解释，单一的工作并不能给工人带来工作的乐趣，因为他们无法感受到自己到底贡献了多少，也没有动力去主动想办法减少成本。而多项工作，反而能让工人有一种完成工作的成就感和满足感。

近年来，日本很多企业的现场工作，是采用小集团，比如每个小组10个人以内这样的小组织。比如，京瓷公司、住友电工。

京瓷公司是稻盛和夫在27岁的时候创办的。这个人是日本四大经营之神中的一个。他写过很多本书，翻译成中文的有很象哲学书的《活法》之类的，但是事实上，他最出名的是创办了2个世界500强企业，一个是京瓷，一个是KDDI。

京瓷公司的特点就是采用小集团，这些小集团有个名字叫做“阿米巴变形虫”。

“阿米巴变形虫”经营的特点除了现场分无数的小组织以外，管理会计方面也是很独特的。有很多例子，这里举一个比较简单的。

一般来说，制造企业都是注重销售，对制造部门，只考核发生的费用，而不考核收入。而京瓷公司是注重制造，各个制造部门间进行内部买卖，对制造部门的考核是，内部收入-发生的费用，就是说制造部门也是一个利润中心。同时，在很多人的常识中（特别是我做了这几年审计，脑袋里的理念也几乎是这样），收益=收入-费用，在收入增加的同时，伴随这收入的增加，费用也肯定有小幅度增加，只要增加幅度小于收入就行，还是能产生收益的。

但是，稻盛和夫并不这么认为，他认为，收入增加的同时，费用未必同时增加，只要制造部门能发挥创造力，还是能在收入增加的同时，费用也减少的。那么怎么让制造部门的人发挥创造力，除了提高工资还有别的办法吗？京瓷公司就做到了。这和“阿米巴变形虫”经营在管理会计方面的设计很有关系，有兴趣的话可以看看中文版本的稻盛和夫《阿米巴经营》。

事实上，人在职场中工作，动机有内部动机和外部动机。外部动机是指报酬。内部动机是指工作给予我们的乐趣，我们的成就感之类的。在心理学的研究中，报酬并不能提高人的动机，反而是削减人的热情，具体见《人を伸ばす力》这本书，有数据结果。暂且不说，报酬不能提高人的热情，即使是可以的话，报酬也不可能一直提高。对于每个人来说，没有什么比从事自己喜欢的工作，更有乐趣的了。而管理会计系统的设计（比如预算），就对人的内部动机产生了影响。

我入学前以为管理会计和心理学的研究是一个非常崭新的领域，但是其实早在1960年代左右，美国、日本的学者界就曾经在进行过会计和心理学的研究。虽然有成果，但是并不显著，所以说这个分野可以研究东西还是很多很多的。

我的这个教授，现在也是从事这方面的研究。他到住友电工做过采访和问卷调查，并采用统计的方法（对于我这种学会计的人来说，用这个分析方法写论文，真的是很新鲜），解释出对管理会计系统的认知程度的不同，影响着人们的工作热情的，同时还构造了一个模型。比如，假设我们每天在工作着，那么我今天的工作成果是如何，我为公司做了多少贡献——这些结果今天我知道，和一年后我知道这两个情况下，我的工作热情是不同的，换言之，人的工作成果是否及时得到feedback（反馈），对于人的内部动机有影响。

照片：某日去上我们教授学部的课，上得很好，但是我不敢拍，最后远距离偷拍了一张没有正面的照片。。。。。